Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 5.1: Maßnahmen – der spannendste Teil der ganzen Umsetzung

MaßnahmenplanungNach einem ziemlich langen methodischen Anlauf kommen wir endlich zum wirklich spannenden Teil eines jeden Veränderungs- bzw. Umsetzungsprojektes, der Generierung von Maßnahmen, deren Priorisierung und schließlich Umsetzung. Bevor ich in das eigentliche Thema einsteige, möchte ich kurz ins Gedächtnis rufen, welche Stolpersteine genau in dieser Phase die ganze Vorarbeit zunichte machen können:

1. Maßnahmen, die eine Veränderung anstoßen, werden auf das Tagesgeschäft draufgepackt. Wenn man eine Mannschaft von hoch motivierten, ungemein leistungsfähigen Workaholics hat, dann ist dies kein Problem. Überspitzt formuliert, schreit diese Sorte Mitarbeiter geradezu nach mehr Arbeit und wenn sie am Sonntag auch noch im Büro sitzen, umso besser, dann gibt man kein Geld aus. Da aber im Regelfalle nur der geringste Teil der Mitarbeitern zu dieser Kategorie zu zählen ist, beginnt es bereits bei der Verteilung der Aufgaben zu quietschen. Murren, Beschwerden bis hin zur offenen Revolte können die Folge sein. Was ist die logische Konsequenz aus dieser banalen Erkenntnis? Man überlegt sich zuerst, wie man die existierenden Abläufe effizienter gestalten kann (zum Beispiel durch die Erkenntnisse aus einem Benchmarking-Projekt, siehe vorangegangener Artikel) oder welche Aufgaben schlicht und einfach gestrichen werden. Meine Erfahrungen während meiner Zeit bei der Medizintechnik zeigten deutlich, dass am Anfang einer jeden Umsetzung die Frage stehen sollte, wo die ich die Ressourcen her bekomme und nicht, wie ich noch mehr auf die Mannschaft draufpacken kann.

2. wir geben uns nicht mit Peanuts ab. Ein beliebtes Problem aus dem deutschen und dem angloamerikanischen Sprachraum. Man fängt grundsätzlich nicht mit Kleinigkeiten an, nur der große Wurf zählt. Damit macht man sehr oft einen sehr großen Fehler, denn es besteht die Gefahr, dass man mit diesen großen Sprüngen eine Organisation komplett überfordert. Die Gründe sind vielfältig: Angst davor, die Aufgaben nicht bewältigen zu können, Angst vor einer neuen, zu stark veränderten Umwelt, Angst vor mehr Arbeit in der Zukunft, et cetera. Dabei ist es extrem wichtig, dass man Mitarbeiter mit überschaubaren Maßnahmen langsam an eine veränderte, zukünftige Arbeitswelt herangeführt. Man kann dies auch mit dem neudeutschen Begriff „Quick Wins“ beschreiben.

3. alles auf einmal, am besten morgen schon. Auch ein beliebter Fehler, den viele Unternehmen machen. Man versucht nicht die Maßnahmen der Reihe nach abzuarbeiten, sondern man verstopft den gesamten Umsetzungsprozess mit zu vielen Aufgabenpaketen auf einmal. Das Ergebnis kennt jeder, der einen solchen Prozess schon einmal mitgemacht hat. Nach einer anfänglichen Euphorie bleiben die vielen verschiedenen Aufgaben liegen und es tut sich im Endeffekt gar nichts. Damit ist man auf dem besten Wege, eine Self Fulfilling Prophecy zu erschaffen und damit diejenigen Mitarbeiter zu bestätigen, die von Anfang an behauptet haben, dass dies ja eh nichts wird.

4. wir wissen ja eh wo unsere Fehler sind, warum sollen wir die Maßnahmen priorisieren? Auch ein beliebter Spruch aus der Witzekiste des Changemanagement. Gerade bei Workshops, die der Maßnahmengenerierung dienen, passiert es relativ oft, dass jeder Mitarbeiter diejenigen Probleme aus seinem Bereich auf den Tisch bringt, die ihn am meisten stören. Was ist daran falsch? Erstens, jeder hat eine subjektive Perspektive und möchte seinen eigenen Arbeitsbereich optimieren, der Rest eines Geschäftsprozesses interessiert die wenigsten. Zweitens, in einem ganz normalen Geschäftsprozess steht am Ende eines solchen Workshops oft eine unüberschaubare Anzahl von möglichen Maßnahmen, mit welcher soll man beginnen? Hier habe ich die Erfahrung gemacht, dass die Wunschlisten sich auf ein erträgliches Maß reduzieren, wenn man die Mitarbeiter fragt, welche konkreten Optimierungsmöglichkeiten wirklich hinter einer Maßnahme stecken. Die kommt man relativ einfach heraus, indem man jeden Workshopteilnehmer nötigt, jede Maßnahme ganz konkret mit einer Kostenreduzierung, einer Optimierung der Durchlaufzeiten und eine Erhöhung der Qualität des Outputs zu bewerten. In vielen Fällen wird die Antwort kommen: das kann ich nicht bewerten. In dem Falle gilt wieder ein Spruch, den einer meiner Vorgesetzten zu jeder sich bietenden Gelegenheit zum Besten gab: You can‘ optimize, what you can’t measure. Ohne die Messung der echten, wirklichen Verbesserung kann man nicht feststellen, ob sich die Prozessverbesserungen in die richtige Richtung bewegt.

Nächstes Mal steigen wir dann tiefer in die Konkretisierung derjenigen Maßnahmen ein, die jeder Führungskraft dabei helfen, Ressourcen frei zu schaufeln. Stay tuned, nächstes Jahr geht es weiter.

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