Was machen Sie am Ende eines Trainings anders? Weiterbildungskonzepte im Lichte eines Change-Management-Ansatzes.

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journey_performancepeak-03Im letzten Beitrag habe ich die zwei verschiedenen Dimensionen der Kompetenzentwicklung im Rahmen eines Weiterbildungskonzeptes betrachtet. Ideal sind diejenigen Trainings, die nicht nur eine inhaltliche Kompetenz vermitteln, sondern in Form von Transferwissen den Teilnehmer befähigen, die gelernten Methoden und Vorgehensweisen auch in seinem Arbeitsumfeld anzuwenden. Heute möchte ich ein Training/Seminar unter dem Aspekt eines Change-Management-Ansatzes beleuchten. Dies bedeutet nichts anderes, als die Einsicht des Teilnehmers, dass der bisherige Weg vielleicht bequem war, aber nicht optimal. Zu hohe Anforderung? Lassen Sie uns das Thema von einer anderen Seite her anpacken.

Sehen wir uns ein beliebiges, klassisches Marketingtraining an. Der Teilnehmer hat einiges über verschiedene Kanäle (Social Media, PR, Web, etc.) oder Methoden (Marktforschung, Texten, etc.) erfahren. Nun möchte er seine Tagesarbeit ändern. Gehen wir davon aus, dass über das intelligente Weiterbildungsformat auch Transferwissen erzeugt hat und ungefähr weiß, wie er das Wissen in seiner tagtäglichen Arbeit einsetzt. Jetzt gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten, wie die Geschichte weitergehen könnte:

Möglichkeit eins: er geht zu seinem Chef, erzählt ihm voller Begeisterung, was er alles machen möchte und was zu ändern wäre. Sein Chef sagt mit großer Wahrscheinlichkeit zu ihm: machen Sie mal, hört sich gut an. Sie können sich vorstellen, wie die Geschichte weitergeht. Um wirklich etwas zu bewegen, müssen mit großer Wahrscheinlichkeit die involvierten Kollegen auch ins Boot geholt werden. Die waren leider nicht auf dem Seminar können die Begeisterung nicht so ganz nachvollziehen. Somit versandet eine gute Idee.

Möglichkeit zwei: er geht zu seinem Chef, erzählt dem voller Begeisterung, was er alles machen möchte und was zu ändern wäre. Der Chef beschließt, dass der Mitarbeiter bis zur nächsten Abteilungsbesprechung neben der Kurzzusammenfassung des Seminars eine Liste an notwendigen Optimierungsmaßnahmen erstellen soll. An diesem Termin werden alle Kollegen aktiv an der Diskussion beteiligt, es wird gemeinsam ein “Entwicklungsplan“ für die Marketingabteilung verabschiedet. Die Kontrolle der Umsetzung ist ein Tagesordnungspunkt mit Priorität 1 bei den folgenden Abteilungsbesprechungen.

Ich frage sie jetzt nicht, wie es in der Realität wirklich läuft. Mit der Variante eins verschenkt man die Möglichkeiten, die ein Seminar generell bietet, sofern es die Voraussetzungen hinsichtlich inhaltlicher Kompetenz und Transferwissen erfüllt. Hat das Weiterbildungskonzept diese Grundvoraussetzungen nicht erfüllt, ist es aber trotzdem schwierig, diese Informationen aus den Mitarbeitern herauszubekommen. Wenn diese ihrem Chef mitteilen, dass sie nichts gelernt haben, ist die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass der Chef diese ehrlichen Kandidaten so schnell nicht mehr zu einem Training/Seminar schickt.

Die ideale die Form eines Trainings ist jedoch die Einbindung einer kompletten Abteilung. Dabei sind einige wesentliche Herausforderungen zu bewältigen: es darf nicht zu lange dauern, es darf nicht so viel Stoff sein, es soll sich in das Tagesgeschäft integrieren und gleichzeitig parallel zum Lernvorgang die ersten Erfolge zeigen. Der diesen Vorteil an dieser Vorgehensweise ist, dass der Chef von Anfang an mit dabei ist, alle Mitarbeiter den gleichen Wissensstand haben und damit sich die Frage nach der kritischen Masse nicht stellt. Diese Form des Lernens habe ich im Verlauf der letzten 14 Jahre bei vielen Generationen von Studierenden anwenden und optimieren können und bringe es in Form eines Weiterbildungskonzeptes auf den Markt.

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