Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 3: Prozesse, Arbeitsebenen und die Leading-Lagging-Indikatoren

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Im letzten Beitrag haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie man sukzessive aus strategischen Spitzenkennzahlen operative KPIs ableitet. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand, denn man hat mit diesem Instrumentarium eine Möglichkeit, variable Gehaltsbestandteile direkt mit der Umsetzung strategischer Ziele zu verknüpfen. Allerdings sind wir methodisch noch ein gutes Stück von der Verbindung strategischer Kennzahlen mit den Notwendigkeiten der Arbeitsebene (was sollen meine Mitarbeiter morgen tun?) entfernt.

Prozesse und StrategieVielleicht werden an dieser Stelle einige Manager sagen, dass die Vorgabe von Zielen vollkommen ausreicht. Meine Erfahrung zeigt aber ganz deutlich, dass mit dieser Aussage eine stillschweigende Annahme verbunden ist: die Mitarbeiter denken alle ganz begeistert bei der Erreichung ihrer Ziele mit. In meiner ersten Führungsaufgabe bei Siemens hatte ich einen solchen Idealfall. Ich konnte mir sowohl innerhalb des Konzerns als auch von außen Mitarbeiter hereinholen, die vor lauter Begeisterung gar nicht zu bremsen waren. Alle hoch motiviert, ungemein leistungsfähig und leistungswillig. Diese Truppe zu steuern, machte einen Riesenspaß, ganz im Gegensatz zu meiner zweiten Führungsaufgabe. Hier übernahm ich eine existierende Truppe mit einer durch wachsenden Mischung aus Top-Performern und Low-/Null-Performern. In dieser Konstellation musste ich bei manchen Mitarbeitern durchaus die Aufgaben für die nächste Woche vorgegeben. Seit dieser Zeit gehe ich davon aus, dass es durchaus einen großen Anteil an Menschen gibt, die eben nicht begeistert und intrinsisch motiviert ihre Ziele erreichen, sondern einfach von 9:00 Uhr bis 17:00 Uhr ihren Job machen und sonst nichts. Daher ist dieser Lückenschluss zwischen der Aufgabenebene und den operativen Spitzenkennzahlen nicht nur eine methodische Fingerübung, sondern auch eine notwendige Voraussetzung zur Steuerung der Abteilungen. Steigen wir also ein.

Auf den ersten Blick sieht die ganze Angelegenheit relativ kompliziert aus, denn wie soll man denn aus einer operativen Spitzenkennzahl eine Verknüpfung mit der Arbeitsebene ableiten? Aber mit den richtigen Instrumenten/Ansätzen sieht die Welt gleich ganz anders aus. Wir werden uns einfach das Wissen aus dem Geschäftsprozessmanagement vornehmen und daraus einen ganz einfachen Ansatz konstruieren. Bei der Definition von Geschäftsprozessen gibt es zwei verschiedene Vorgehensweisen: man fängt entweder bei einem kundenorientierten Startpunkt an und arbeitet sich bis zum Endpunkt des Prozesses vor oder man startet am Ende und arbeitet sich methodisch nach vorne vor. Während dieser Identifikationsphase werden nicht nur die Teilprozesse und damit auch die einzelnen Aufgabenpakete innerhalb des Geschäftsprozesses bestimmt, sondern auch diejenigen Kennzahlen, die den Wertschöpfungsfortschritt der einzelnen Teilprozesse messen und den damit Output des jeweiligen Teilprozesses.

Fällt Ihnen etwas auf? Die operativen Spitzenkennzahlen, die wir letztes Mal definiert haben, sind Output- bzw. ergebnisorientierte Kennzahlen und somit das Ergebnis des gesamten Prozesses. Mit den ergebnisorientierten Kennzahlen der Teilprozesse hat man eine lückenlose Verbindung der strategischen Leading-Indikatoren über die Lagging-Indikatoren mit der Arbeitsebene eingerichtet. Bei einem Marketingprozess sind der Bekanntheitsgrad der Marke/des Produktes, das Markenimage (in Form von Kernwerten, die bei der Zielgruppe verankert wurden), et cetera die Ergebnisse des Prozesses. Bei einem Vertriebsprozess ist es der Umsatz, der Marktanteil, die Anzahl der neuen Kunden, et cetera innerhalb einer Vertriebsregion.

Der Riesenvorteil liegt auf der Hand: man kann die Kennzahlenstruktur des Geschäftsprozesses problemlos übernehmen und kann damit jede Aufgabe innerhalb eines Teilprozesses hinterfragen, inwieweit Sie zur Erfüllung des strategischen Ziele beiträgt bzw. was man verändern/optimieren muss, damit man die genügenden Ressourcen zur Umsetzung der Strategie hat.

Und schon wieder hat man mehrere Fliegen mit einer Klappe geschlagen: die durchgehende, methodische Verbindung zwischen einer strategischen Kennzahl mit der operativen Arbeitsebene aufgebaut und gleichzeitig einen Ansatzpunkt geschaffen, um die Welt der Geschäftsprozessoptimierung mit der Umsetzung von Strategien zu verbinden.

Stay Tuned, es geht nächste Woche weiter.

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