Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 2.1: die GAP-Analyse und die Leading-Lagging-Indikatoren.

Veröffentlicht am von

Leading-Lagging-Indikatoren-MethodeLetzte Woche habe ich versprochen, mit der GAP-Analyse in das eigentliche Thema einzusteigen. Here we are. Kurz zum rekapitulieren: unter einer GAP-Analyse versteht man eine einfache grafische Darstellung, die sowohl den Verlauf einer auszuwählenden quantitativen Größe ohne zusätzliche Maßnahmen beinhaltet, als auch den gewünschten Verlauf mit mehr oder weniger tiefgreifenden Eingriffen in den operativen Betrieb. Die Lücke, die sich dadurch auftut (meistens sind die Wünsche des Managements ambitionierter als die nüchterne Betrachtung aus der operativen Brille) bezeichnet man als GAP. Im einfachsten Falle behilft man sich mit der Messung einfacher und klarer KPI’s (Key Performance Indicator = Spitzenkennzahl), wie Marktanteil, Gewinn, etc.

Wenn man die Herleitung der Strategie einigermaßen nachvollziehbar abgeleitet hat, so hat man sich im Vorfeld Gedanken darüber gemacht, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Meiner Meinung nach sollten folgende Informationen als Basis für die operative Umsetzung vorliegen:

  • Über welche Strategie möchte man Konkurrenzvorteile erreichen: Differenzierung oder Kostenführerschaft?
  • Welchen Fokus hat man im Auge: Gesamt- oder Teilmärkte; die gesamte Welt oder nur bestimmte Regionen; alle Zielgruppen oder nur bestimmte Zielgruppen?, etc.
  • Existierende oder neue Produkte/Produktgruppen?
  • Existierende oder neue Märkte?
  • Existierende oder neue Spielregeln?
  • Konstante oder veränderte Trends und Strömungen innerhalb der relevanten Märkte?
  • Welche Schwerpunkte werden in der Strategie gewählt:Commodity/Low Cost, Image, Service/Support, Qualität/Performance, Produktdesign, Loyalität (Kunden, Lieferanten, Geldgeber, Mitarbeiter), etc.

Wenn diese Mindestinformationen nicht vorliegen, so wird der folgende Prozess der Ableitung von funktionsspezifischen Kennzahlen ziemlich schwierig werden. Warum? Wenn einfach nur die Vorgabe gemacht wird, dass man Marktführer werden möchte, darüber aber vergisst , ob man neue Märkte aufrollen möchte oder nicht, lässt den Vertrieb vollkommen im Dunkeln tappen und anschließend wundert man sich darüber, dass der Vertrieb nicht in die richtige Richtung gelaufen ist. Sind Sie aber vorhanden, so kann man mit einer sehr einfachen Methodik aus der Spitzenkennzahl jeweiligen funktionsspezifischen Kennzahlen ableiten, diese nennt sich Leading-Lagging-Indikatoren-Methode. Sie sie kann ganz einfach erklärt werden. Man versucht, unter Zuhilfenahme der oben genannten Inputs den Beitrag der jeweiligen Funktion zur Schließung der Lücke abzuleiten. Dazu ein paar einfache Beispiele aus dem Vertriebs- und Marketingbereich, sofern die Kombination aus einer Differenzierungsstrategie und neuen Märkten gewählt wird. Fangen wir mit dem Vertrieb an:

Vertrieb, gewählte Kennzahl: Marktanteile in den jeweiligen Regionen bzw. Branchen. Hier wird deutlich, dass die Ableitung für den Vertrieb relativ einfach funktioniert, denn er ist ja im Wesentlichen dafür zuständig, dass (die richtigen Produkte vorausgesetzt) die PS eines Unternehmens auf die Straße gebracht werden.

Aber halt, dies wäre zu einfach gewesen, denn eine gute, operative Fundierung der Strategie zieht automatisch einen Rattenschwanz an zusätzlichen Fragen zur Plausibilisierung der gewählten Kennzahlen nach sich. Als Unternehmenslenker würde ich wissen wollen, ob sich meine Kollegen aus dem Vertrieb intensiv Gedanken darüber gemacht haben, welche Kunden die notwendigen Umsatzzuwächse tragen sollen; dies zieht sofort wieder die Frage nach sich, wie viele Kunden mit nicht ausgeschöpften Wachstumspotential in den jeweiligen Märkten/Regionen existieren.

Und wenn man noch eine Ebene tiefer geht, so kommt man schnell zu operativen Kenngrößen, wie Anfrage-/Angebotsquote, Abschlussquote, etc. Nur diejenige Führungskraft im Vertrieb, die in der Lage ist, bei der Planung schon Schwachstellen im Denkgebäude zu entdecken, wird später von der Realität während der Umsetzungsphase nicht überrascht werden. Oder anders formuliert: jeder Manager, der sich nicht die notwendige Zeit gönnt, um die richtigen Kennzahlen logisch, aufeinander aufbauend ableitet, der wird von der Realität überrollt, weil er eventuell vergessen hat, die wichtigen, vorbereitenden Maßnahmen einzuleiten, um die Ziele zu erreichen. Dazu ein einfaches Beispiel: wenn die Abschlussquote meiner Vertriebsmannschaft sehr gering ist, dann werde ich mit der existierenden Mannschaft nur unter großen Mühen (und Überstunden) das Ziel erreichen. Wenn ich dagegen feststelle, dass ich zuerst die Ursachen herausfinden muss, warum die Abschlussquote sehr gering ist, diese beseitige, erst dann werde ich mit meiner Mannschaft langfristig deutlich erfolgreicher sein und die neuen Märkte spielend erobern.

Damit dieser Beitrag nicht zu lang wird, legen wir jetzt eine kleine Pause ein und machen nächste Woche weiter, mit den Zielen für das Marketing. Stay tuned

Mehr zu diesem Thema…