Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 5.3: wie vermeidet man Aktionismus? Erster Teil, die Maßnahmen-Matrix.

How to evaluate actionsVor einigen Jahren hatte ich die Gelegenheit, an einem Change Management Workshop eines mittelständischen Unternehmens teilzunehmen. Als die Sprache auf das Vorschlagswesen kam, berichteten die Geschäftsführer ganz stolz, dass sie insgesamt 1200 Verbesserungsvorschläge hatten. Bei 600 Mitarbeitern. Auf meine Frage, wie diese denn umgesetzt werden und vor allem wie viele denn schon realisiert wurden, herrschte auf einmal Stille. Es ist zwar schön, wenn das Verbesserungswesen so gut funktioniert, aber welches Signal wird an die ganze Organisation unterschwellig gesendet? Jeder von euch wird belohnt für die Idee, aber dann landet sie im Backlog und fristet das Dasein einer Karteileiche. Im letzten Artikel habe ich ganz kurz den ersten Schritt zur Vermeidung einer solch unüberschaubaren Menge von Verbesserungen angerissen: die Priorisierung der Maßnahmen im Rahmen des KVP. Trotzdem habe ich noch einen kleinen, aber wichtigen Punkt offen gelassen, der jeder Organisation dabei hilft, Schritt für Schritt schnelle Umsetzungserfolge zu realisieren, die Bewertung des notwendigen Ressourcenbedarfs. Währen in Verwaltungs- und Fertigungsbereichen die Weiterlesen

Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 5.2: Mit welchen Maßnahmen fange ich an?

MaßnahmenplanungIm letzten Artikel in meiner Reihe „Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien“ habe ich ein paar Stolpersteine angesprochen, die dazu führen können, dass die Maßnahmen nicht wie beabsichtigt umgesetzt werden können. Daher stellt sich nun die interessante Frage, mit welchen Maßnahmen man beginnt. Eigentlich steckte die Antwort schon im letzten Artikel drin. Im ersten Schritt überlegt am sich, wie man Kapazitäten frei schaufelt, nicht, wie man noch etwas zusätzlich drauf packt. In der Hochphase des Prozessmanagements wurden so viele verschiedene Vorgehensweisen und Ansätze entwickelt, dass ich an dieser Stelle diese nur ganz kurz anreisse.

Fangen wir mit den einfachsten Ansätzen an: KVP bzw. KAIZEN. Während meiner Zeit bei der Medizintechnik habe ich sowohl in Fertigungsbereichen als auch in der Weiterlesen

Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 5.1: Maßnahmen – der spannendste Teil der ganzen Umsetzung

MaßnahmenplanungNach einem ziemlich langen methodischen Anlauf kommen wir endlich zum wirklich spannenden Teil eines jeden Veränderungs- bzw. Umsetzungsprojektes, der Generierung von Maßnahmen, deren Priorisierung und schließlich Umsetzung. Bevor ich in das eigentliche Thema einsteige, möchte ich kurz ins Gedächtnis rufen, welche Stolpersteine genau in dieser Phase die ganze Vorarbeit zunichte machen können:

1. Maßnahmen, die eine Veränderung anstoßen, werden auf das Tagesgeschäft draufgepackt. Wenn man eine Mannschaft von hoch motivierten, ungemein leistungsfähigen Workaholics hat, dann ist dies kein Problem. Überspitzt formuliert, Weiterlesen

Employer Branding bei b+. Eine tolle Präsentation, der Kunde ist begeistert. Was will man mehr?

Heute Vormittag war es wieder so weit. Die Abschlusspräsentation des semesterbegleitenden Praxisprojektes (Schwerpunkt Internationales Marketing- und Vertriebsmanagement) startete um 9:00 Uhr in den Geschäftsräumen unseres Auftraggebers. Der Auftrag: Entwicklung eines Employer Branding Konzeptes zusammen mit der Umsetzung in Form eines Flyers, einer Karriere-Landing-Page und eines Storyboards für einen Unternehmensfilm.

SemesterprojektDas Projekt hat uns das ganze Semester über begleitet und ich habe – in altbekannter Art – den ganzen Stoff um die zentrale Fragestellung herumgewickelt. Aber fangen wir doch ganz von vorne an, verbunden mit einem Blick hinter die Kulissen, wie ein solches Projekt abläuft.

Den Leiter der Marketingabteilung, Herrn Behammer, kenne ich schon relativ lange und bei einem unserer üblichen lockeren Treffen kamen wir beide auf die Idee, dass eine Kooperation zum Thema Employer Branding mit seinem (damals neuen) Arbeitgeber eine tolle Idee wäre und eine spannende Aufgabe für meine Studenten bieten könnte. b+ hat die gleichen Herausforderungen zu meistern, wie die meisten mittelständischen Unternehmen: aufgrund der geringen Größe meist unbekannt bei den Studierenden und daher etwas im Nachteil gegenüber den Großkonzernen. Die Aufgabe war daher relativ schnell definiert: b+ als spannenden und interessanten Arbeitgeber bei der Zielgruppe zu positionieren.

Wie immer sagte ich meinem Auftraggeber, dass ich erstmal das Sommersemester abwarten wolle, um herauszufinden wie gut die Truppe wirklich ist. Am Ende des Weiterlesen

Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 4: Benchmarks

BenchmarkingBenchmarking, was für ein alter Hut. Genauso wie die generischen Grundstrategien von Porter löst bei vielen Leuten der Begriff Benchmarking ein langweiliges Gähnen aus und es fehlt deutlich die Begeisterung, die alle Managementebenen in den neunziger Jahren an den Tag legten. Ja, damals als die Methode noch jung war und wie ein Heiliger Gral in den Chefetagen herum getragen wurde. Lange ist es her, schnüff.

Gegen Ende meiner Zeit bei der Siemens AG bin ich damals auf den, noch flott fahrenden, Zug aufgesprungen und zwar mit Begeisterung. Ich konzentrierte mich zwar weniger auf das Kennzahlen- Performance-Benchmarking, sondern mehr auf das Prozess-Benchmarking, trotzdem fand ich das Potenzial der Methodik extrem sexy. Warum? Zuallererst wird einmal jedem Manager ein Spiegel vorgehalten, wie gut er wirklich sein könnte. Hat er dies verdaut und akzeptiert, so besteht immer noch die Möglichkeit, dass er die Ergebnisse in den  Management-Mülleimer tritt, verbunden mit der Behauptung: das geht doch eh nicht bei uns! Beide Schritte erfordern nicht nur Selbsterkenntnis und Reflexionsvermögen, sondern auch eine gute Portion Mut, sich selber einzugestehen, dass man eben nicht immer der beste ist.

Im Rest des Beitrags werde ich das Benchmarking in das bisherige Konzept integrieren, Weiterlesen

Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 3: Prozesse, Arbeitsebenen und die Leading-Lagging-Indikatoren

Im letzten Beitrag haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie man sukzessive aus strategischen Spitzenkennzahlen operative KPIs ableitet. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand, denn man hat mit diesem Instrumentarium eine Möglichkeit, variable Gehaltsbestandteile direkt mit der Umsetzung strategischer Ziele zu verknüpfen. Allerdings sind wir methodisch noch ein gutes Stück von der Verbindung strategischer Kennzahlen mit den Notwendigkeiten der Arbeitsebene (was sollen meine Mitarbeiter morgen tun?) entfernt.

Prozesse und StrategieVielleicht werden an dieser Stelle einige Manager sagen, dass die Vorgabe von Zielen vollkommen ausreicht. Meine Erfahrung zeigt aber ganz deutlich, dass mit dieser Aussage eine stillschweigende Annahme verbunden ist: die Mitarbeiter denken alle ganz begeistert bei der Erreichung ihrer Ziele mit. In meiner ersten Führungsaufgabe bei Siemens hatte ich einen solchen Idealfall. Ich konnte mir sowohl innerhalb des Konzerns als auch von außen Mitarbeiter hereinholen, die vor lauter Begeisterung gar nicht zu bremsen waren. Alle hoch motiviert, ungemein leistungsfähig und leistungswillig. Diese Truppe zu steuern, machte einen Riesenspaß, ganz im Gegensatz zu meiner zweiten Führungsaufgabe. Hier übernahm ich eine existierende Truppe mit einer durch wachsenden Mischung aus Top-Performern und Low-/Null-Performern. In dieser Konstellation musste ich bei manchen Mitarbeitern durchaus die Aufgaben für die nächste Woche vorgegeben. Seit dieser Zeit Weiterlesen

Umsetzung von Marketing und Vertriebsstrategien Teil 2.2: die GAP-Analyse und die Leading-Lagging-Indikatoren – der kniffelige Teil mit der Werbung

Vorletzte Woche haben wir uns mit der einfachen Ableitung der KPIs für den Vertrieb beschäftigt. Nachdem die vertrieblichen Tätigkeiten unmittelbar mit Spitzen-Kennzahlen, wie Marktanteil, Umsatz oder Gewinn zusammenhängen, war die Ableitung nicht so schwierig. Etwas kniffliger wird es dagegen mit der Marketingfunktionen. Viele Manager würden zwar sehr gerne direkt die Umsätze, Marktanteile, etc. an die Werbeaufwendungen und damit natürlich die variablen Erfolgsbestandteile des Gehaltes der Marketingmanager koppeln, doch so einfach ist dies leider nicht, deswegen steigen wir bei ein paar einfachen Überlegungen ein.

Wie bereits letzte Woche erwähnt, beschreiben die Leading-Lagging-Indikatoren nicht einen exakten, mathematischen Zusammenhang, sondern eine Ursache-Wirkungskette, die der gesunde Menschenverstand nahe legt. Um beispielsweise einen hohen Marktanteil zu erreichen, muss ein Produkt und/oder die Firma bekannt sein. Dafür sorgt die Werbung. Doch selbst wenn der Bekanntheitsgrad hoch ist, heißt es noch lange nicht, Weiterlesen

Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 2.1: die GAP-Analyse und die Leading-Lagging-Indikatoren.

Leading-Lagging-Indikatoren-MethodeLetzte Woche habe ich versprochen, mit der GAP-Analyse in das eigentliche Thema einzusteigen. Here we are. Kurz zum rekapitulieren: unter einer GAP-Analyse versteht man eine einfache grafische Darstellung, die sowohl den Verlauf einer auszuwählenden quantitativen Größe ohne zusätzliche Maßnahmen beinhaltet, als auch den gewünschten Verlauf mit mehr oder weniger tiefgreifenden Eingriffen in den operativen Betrieb. Die Lücke, die sich dadurch auftut (meistens sind die Wünsche des Managements ambitionierter als die nüchterne Betrachtung aus der operativen Brille) bezeichnet man als GAP. Im einfachsten Falle behilft man sich mit der Messung einfacher und klarer KPI’s (Key Performance Indicator = Spitzenkennzahl), wie Marktanteil, Gewinn, etc.

Wenn man die Herleitung der Strategie einigermaßen nachvollziehbar abgeleitet hat, so hat man sich im Vorfeld Gedanken darüber gemacht, wie dieses Ziel erreicht werden soll. Meiner Meinung nach sollten folgende Informationen als Basis für die operative Weiterlesen

Der harte Weg von der Analyse bis zur Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien. Teil eins: eine Analyse tut niemandem weh.

Viele deutsche Manager sind Weltmeister darin, umfangreiche Analysen in Auftrag zu geben und sich dann von den Beratern mindestens 25 % Potenzial (Umsatzsteigerung und/oder Kostenreduzierung) vorrechnen zu lassen. Anschließend verschwinden die fetten Berichte in der Schublade und jeder macht genauso weiter wie vorher.

Als junger Mitarbeiter der Siemens AG (dies ist schon gefühlte zwei Jahrtausende her) habe ich mich immer wieder darüber gewundert und konnte beim besten Willen diese Verhaltensweisen nicht verstehen. 27 Jahre später, jetzt und heute, bin ich der Meinung, einige Ursachen gefunden zu haben. Die einfachste Erklärung ist schlicht und einfach die Veränderungsunwilligkeit sowohl von Mitarbeitern als auch von Managern. Um etwas zu Weiterlesen