Umsetzung von Marketing- und Vertriebsstrategien Teil 3: Prozesse, Arbeitsebenen und die Leading-Lagging-Indikatoren

Im letzten Beitrag haben wir uns intensiv damit beschäftigt, wie man sukzessive aus strategischen Spitzenkennzahlen operative KPIs ableitet. Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt auf der Hand, denn man hat mit diesem Instrumentarium eine Möglichkeit, variable Gehaltsbestandteile direkt mit der Umsetzung strategischer Ziele zu verknüpfen. Allerdings sind wir methodisch noch ein gutes Stück von der Verbindung strategischer Kennzahlen mit den Notwendigkeiten der Arbeitsebene (was sollen meine Mitarbeiter morgen tun?) entfernt.

Prozesse und StrategieVielleicht werden an dieser Stelle einige Manager sagen, dass die Vorgabe von Zielen vollkommen ausreicht. Meine Erfahrung zeigt aber ganz deutlich, dass mit dieser Aussage eine stillschweigende Annahme verbunden ist: die Mitarbeiter denken alle ganz begeistert bei der Erreichung ihrer Ziele mit. In meiner ersten Führungsaufgabe bei Siemens hatte ich einen solchen Idealfall. Ich konnte mir sowohl innerhalb des Konzerns als auch von außen Mitarbeiter hereinholen, die vor lauter Begeisterung gar nicht zu bremsen waren. Alle hoch motiviert, ungemein leistungsfähig und leistungswillig. Diese Truppe zu steuern, machte einen Riesenspaß, ganz im Gegensatz zu meiner zweiten Führungsaufgabe. Hier übernahm ich eine existierende Truppe mit einer durch wachsenden Mischung aus Top-Performern und Low-/Null-Performern. In dieser Konstellation musste ich bei manchen Mitarbeitern durchaus die Aufgaben für die nächste Woche vorgegeben. Seit dieser Zeit Weiterlesen